供应商绩效考核的指标有哪些

做采购的都知道，供应商绩效不考核，后面全是坑。但考核也不能瞎考，得有一套能落地的指标。我把自己常用的几类指标整理了一下，都是平时真正在看的，供你参考。

先说质量这块。这是最基本的，来料批次合格率、抽检缺陷率、在线报废率、免检率，这几个数基本能看出一个供应商的底子。来料批次合格率用得最多，算起来也简单。

再就是供应指标，也有人叫企划指标。说白了就是看交货靠不靠谱。准时交货率、交货周期、订单变化接受率，这三个是核心。供应商对你的订单增减能不能接得住，直接关系到你这边排产顺不顺。

经济指标这块，跟价格和成本挂钩。

想科学地反映供应商的供应表现，就得有一套对应的指标体系。定指标的时候别贪多，抓关键的那几个，能实时分析就别等事后补。考核范围也要覆盖到能反映供应活动时间运营的信息，事后分析的价值差很多。评估供应商绩效，主要看质量、交货时间、价格和服务水平这几块。

1、质量指标。这是供应商考核的基本项，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和来料免检率等。来料批次合格率是较常用的质量考核指标之一。

来料批次合格率=(合格来料批次÷来料总批次)*100%

来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)*100%

来料在线报废率=[来料总报废数(含在线生产时发现的)÷来料总数]*100%

来料免检率=(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)*100%

另外，有些公司还会看供应商体系、质量信息、有没有用SPC、怎么用的。比如有没有过ISO9000，质量体系审核到不到位。还有的要求供应商随货提供过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告这些文件。

2、供应指标。也叫企业指标，看的是交货表现和企划管理水平，主要是准时交货率、交货周期和订单变化接受率。

准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)*100%

交货周期=自订单开出之日到收货之时的时间长度(常以天为单位)

订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。

订单变化接受率=(可接受的订单增加或减少的数量÷订单原定的'交货数量)x100%

这里有个细节：供应商能接受的订单增加率和减少率往往不一样。增加率看的是产能弹性、生产计划安排、反应速度，还有库存大小和状态(原材料、半成品还是成品)；减少率主要看供应商的反应、库存(原材料和在制品)大小，以及对减单造成损失的承受力。

3、经济指标。这类指标跟采购价格和成本直接相关。跟质量、供应指标不一样，质量和供应通常每月考一次，经济指标相对稳定，多数企业是每季度考一次。而且经济指标往往偏定性，不太好量化。具体看这几个点：

(1)价格水平。跟本公司掌握的市场行情比，或者根据供应商的实际成本结构和利润率来判断。

(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金和利润等，以及对应的交货与付款条件)。

(3)降低成本的态度和行动，即是否真诚配合本公司或主动开展降本活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与本公司协商价格。

(4)分享降价成果，即是否把降低成本的好处也让利给客户(本公司)。

(5)付款，即是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出的付款发票是否准确、及时并符合有关财税要求。

有些单位还会把供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识也纳入考核。

4、支持、配合与服务指标。这块通常是定性、定期考核，看的是反应表现、沟通手段、合作态度、共同改进、参与开发和售后服务。

(1)反应表现，即对订单、交货和质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货和挑选等是否及时处理。

(2)沟通手段，即是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求(电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等)。

(3)合作态度，即是否将本公司看做重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部(如市场、生产、计划、工程和质量等部门)是否能整体理解并满足本公司的要求。

(4)共同改进，即是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应和成本等改进项目或活动，或推行新的管理方法等，是否积极组织参与本公司召开的供应商改进会议，是否配合本公司开展的质量体系审核等。

(5)售后服务，即是否主动征询客户(本公司)的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题。

(6)参与开发，即是否参与本公司的各种相关开发项目，以及如何参与本公司的产品或业务开发过程。

根据考核的重点和目标，给不同指标不同的权重，通过加权平均可以对供应商进行综合考评。

第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。这里要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则;定量原则，即定性指标定量化;成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置;可操作性原则。

第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据制造企业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评估委员会来负责对供应商的考核。

在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重;每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分(金额、影响大小、供应风险等)来设定指标权重。

在设定、量化考核内容和权重时，制造企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行和成长性等。

第三步，对供应商评估考核结果的应用。对供应商进行评估时，各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评估分。企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此调整对其的采购策略。

第四步，对供应商的分级管理。在对供应商的绩效进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。

绩效考核是企业与供应商之间建立长期合作关系的重要环节，通过合理设计和选择适当的绩效考核指标，可以帮助企业获取高质量的产品和服务，降低风险，提高效率。通过持续跟踪和改进，企业可以与供应商共同成长，实现双赢。因此，在进行供应商绩效考核时，企业应该根据自身的需求和特点，选择合适的指标，并与供应商建立密切的沟通与合作，以实现共同发展和成功。

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