供应商开发这事，干得怎么样，直接决定供应链稳不稳。说白了就几件事：找新供应商、谈合作、日常配合，再加上盯着、定期评估。那怎么有效开发供应商？下面聊聊我的经验。

一、流程这事，真不能拍脑袋

新项目上马、现有供应商队伍要优化、采购成本想压一压，这些时候都可能要开发新供应商。但不少企业对此并不上心，没计划、没流程，参与的人也不专业，要么只比价格，要么被供应商牵着走，最后找来的供应商价格、质量、交期总有一头不达标。

二、开发供应商，不是采购一个部门的事

供应商开发不是采购一个部门的事，策划、收集潜在供应商信息、资质评估、项目定点、开发过程管理、项目验收、确定合格供应商资质，这些环节都得多个部门分工配合。要是没有一套贴合企业实际的流程，很容易互相推诿、沟通卡壳、争权夺利，最后工作低效甚至失控。我见过一家意大利在华公司的总经理助理，完全没流程意识，对供应商开发指手画脚，外行指挥内行，结果内部人员无所适从，优秀人才大量流失，采购价格居高不下，延期交货成了家常便饭，质量问题一个接一个。

1、供应商开发策划

什么时候需要开发供应商？可能是新项目启动，可能是优化现有供应商结构，也可能是为了降本。策划一般由需求部门、执行部门、验收部门和企业高层一起讨论定下来。策划的输出分两块：

第一块是评审确认过的采购需求，这些内容要发给潜在供应商去询价或招标，包括产品详细信息、技术质量规范、需求量预测、项目开发节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等。汽车行业通常把这些打包成一份SOR包。

第二块是内部定的规则，比如一品一点还是一品多点，目标价定多少，供应商开发的工作计划怎么排。这些一般不对外公开。

2、潜在供应商信息收集

这活儿一般采购部门牵头，熟人推荐、广告、展会、网上查都行。现在上网找厂家很方便，但信息真假得自己分辨。采购要尽快联系上潜在供应商，摸清基本情况，初步交流筛选，整理出一份潜在供应商清单。

3、潜在供应商资质评估

评估得全面，最好由跨部门小组来做，看技术能力、生产能力、质量保证、交付保障、客户服务、财务状况这些维度。方式可以用调查表、现场审核、背景调查等，尽量做到客观公正，评估完要出正式书面报告。

4、项目定点评估

定点不光看供应商能力和价格，还得看采购战略。订单量大就别只给一家，订单量小就别拆得太散；采购额占供应商销售额的比例不能太低也不能太高；供应商有没有潜力可挖，能不能跟上客户的发展节奏。总之，定点不是定给潜在供应商，而是定给合适的潜在供应商。

5、项目开发过程管理

项目开发跨企业跨部门，得用严格的项目管理方法。要点包括：指定项目负责人，成立项目小组，明确分工；排项目计划，标出里程碑，分配任务；定好阶段性评审的时间和交付物；建问题清单，跟踪解决状态；用合适的沟通方式，让团队信息交流顺畅。

6、项目验收

验收可以按计划分阶段验收和总验收，不光要检验、测试、安装样件，还要评估交付文件、工装模具、夹具检具、专用设备、工艺过程这些。汽车行业的PPAP（生产件批准程序）其实就是一套系统的项目验收，有兴趣的可以深入学习，借鉴到自己的验收工作里。

7、合格供应商资质确定

走完上面这些环节，客户对供应商的各方面情况应该有了清晰准确的评估，也能判断这个潜在供应商能不能转正为合格供应商了。

合理的流程是工作质量的保证。企业应该结合自身情况，多借鉴业内标杆企业的成熟做法，开发出适合自己的流程，并严格执行，肯定会有收获。如何有效开发供应商

三、选对了，后面省一半心

新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成本，这些时候都可能要开发新供应商。但很多企业不重视，没系统计划，没严谨流程，人员能力也不够，要么简单比价，要么被供应商牵着鼻子走，找来的供应商价格、质量、交期总有不满足的。

正确的选择是成功的一半。供应商开发那么多环节里，定点最关键。改变一个人很难，改变一个公司更难。定点时选对了合作供应商，后续新项目开发、订单按时交付、采购成本降低、产品质量保证这些绩效才有保障。

四、定点时容易踩的三个坑

1、只认价格有的公司定点特别简单，货比三家，价低者得。报价当然重要，但只挑报价低的厂家肯定不行。很多厂家为了挤进优质客户的供应商目录，新项目报价时故意报超低价，甚至亏本也干。对供应商来说是战略需要，对采购商来说可能就是个坑。一旦定点给这类供应商，后面很可能遇到：发现它其他能力不行；交付的产品偷工减料；各种理由要求涨价。报价偏离成本价太多，要么是供应商能力不足估不准，要么是经营理念有问题，采购商都得当心。所以定点前如果能核算出可参考的产品成本，对决策帮助很大，这就要采购人员多收集成本因素信息，多做调查和数据分析。

2、先定再改可能因为各种原因，很多公司对定点不够重视，还没找到合适的供应商就仓促定点，想着先试试，不合适再换。这其实很不负责，很可能耽误时间、浪费成本。前期多收集潜在供应商信息，多做调查评估，充分比较分析，按既定流程定点，能一定程度上避免这类错误。很多公司为了严肃定点工作，提了不少具体要求，比如必须至少三家公司参与评估，必须与标杆企业对标分析，考核供应商开发成功率等。

3、片面追求高标准有的公司走另一个极端，把供应商准入门槛设得太高，能选的厂家没几个。这固然能筛掉很多低水平厂家，但也可能带来两个问题：一是成本过高；二是高攀不起。成本过高好理解，高水平厂家成本往往也高，报价自然偏高。高攀不起是指这类厂家常以自己的技术优势要挟客户，对客户很多要求不积极配合。采购商自己水平和影响力还不够时，供应商选择标准千万别好高骛远，不切实际，否则就是给自己画地为牢，徒增烦恼。

五、定点时我会盯紧的三件事

1、深入了解综合评估供应商定点前应通过调查表、现场访问和评审、尽职调查等方法全面了解各潜在供应商的基本信息、主要客户、销售额、主要生产设备、主要工艺、人员状况等，综合评估其价格水平、质量能力、生产能力、研发能力、服务体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进行量化打分。供应商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相应的专业能力，形成书面报告。在进行供应商定点决策时，很多公司实行一票否决制，也就是要求供应商不能有任何严重短板。

2、态度第一能力第二有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不可取的。如果一家供应商与客户保持紧密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻克难关，愿意积极进行改善，那么即使这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客户也应该考虑给予优选机会。但要注意，有的供应商只是表面上积极配合客户，实际上经常却经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发现，必须果断处置，绝不姑息。

3、勿忘战略着眼未来供应商定点时必须考虑采购战略，包括供应商的数量规划、位置要求、采购额占比等因素：

数量规划：采购商应根据采购件的特点确定合理的供应商数量，数量不宜过多，否则会增加管理难度和成本；如果单件采购数量很多，应考虑一品多点，以分散采购风险，提升议价能力。

位置要求：如果采购件的运输成本高，或及时交付要求高将不宜选择距离太远的供应商，有时甚至还要考虑到供应商的所在位置是否会有自然灾害和时局的影响。

采购额占比：采购额所占供应商销售额的比例不能过高，也不能过低，一般占比在10%~30%的范围内比较合理。过高将导致供应商过分依赖，缺乏抗风险能力；过低可能导致供应商不够重视，投入不够。

供应商定点时主要的原则就是“门当户对”，不能过分高攀，也不能太低就，这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。

总的来说，供应商开发是供应链管理里很关键的一环。找新供应商、建合作关系、做好沟通配合、持续监督评估，这些做到位，企业才能有稳定灵活的供应链，竞争力也才上得去。

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