如何控制采购成本及流程(如何控制采购成本的方法是什么)

做生意的都知道，采购要是管不好，成本根本压不下来。采购花出去的每一分钱，最后都得从利润里扣。管好了，省下来的就是净利；管不好，供应链跟着出乱子。但真想降本又不牺牲质量，靠的不是一两招，得有一套打法。

一、供应商管理到底图个啥

把供应链做成有战略价值、别人不容易复制、又有竞争力的体系，靠专业化分工把各环节的周期压短、流程简化，反应快了，效率高了，我们和供应商都能拿到合理的、更大的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，

1、有时候改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。

如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4％、其它2％、计算毛利39%；

间接成本：折旧5％、管理费15％、研发3%、利息与税收6％、计算净利10%

成本物料每降2。5%净利增加10%

2、 物料成本至少占总成本的45％以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、管供应商，我们守这几条

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，（绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

三、眼下公司供应链的问题，这么解

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发—考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，

3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、原则不变，目标要落地

供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、较大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，（绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

2、 条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，

 6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，(涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

6、供应链管理工作的具体目标：

1）交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）

    2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）

    3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

    4)紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）

    5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50％(成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）

    6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率。

五、谁管什么，怎么分工

供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

1、开发申请： 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时)，经公司管理层、高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法)

2、评审、辅导与进入： 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），然后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整：由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标(KPI）的考核，供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。(调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度，付款金额由财务报公司备案）采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总，呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款)

5、核价：核价组会定期从媒体、市场或者其他渠道拿到新的价格信息，随时盯着物料单价的变化（这是成本优化的底子）。把零件高、中、低档对应的各类供应厂家和地区的价格拿来比对分析，定出零件价格的核定标准和计算方式，报价格管理委员会批准后再执行。（不同档次选不同厂家的零件，外协件得把每个零件的工艺路线、产能规划、完成周期都写清楚。）（价格与成本）

六、采购和供应商管理，谁管什么

1、生产计划这块：

*订单评审

＊生产计划

*物料控制与来料交期统计

＊交货控制

2）采购执行这块：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制

*交期跟进、*资金使用计划的汇总。＊交期异常与品质异常处理汇报

＊辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购

3）供应商管理部这块：

*供应商开发、 *合同条款谈判、＊重大交期异常与品质异常现场处理

＊KPI考核与调整回报 ＊价格标准 ＊成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整(公司批准）。供应商辅导协调

＊新产品开发采购、

几件事要注意（具体流程在供应链管理文件夹里）：

*供应链管理委员会由公司高层、品质、财务、采购、技术这几方组成；

＊品质部门负责统计供应商交货一次检验合格率；

*计划部门负责统计供应商交货达成率；

*跟原材料市场价格绑得紧的部件，走价格连动；

＊价格只有财务、供应和分管高层领导有权知道；

＊供应商管理部门的人不能自己拍脑袋去开发供应商、分配或调整订单份额。

七、产品成本怎么降

不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下：

＊核价标准得跟公司成本管理目标对得上；

＊核价标准要经价格管理委员会批准；

*设管理部门对核价标准的执行、采购过程和结果进行监督；

＊采购部把采购成本变化趋势跟公司经营目标结合起来做分析和优化。

*保证供应的前提下，供应商份额按A50%、B30%、C20％分，让他们互相竞争

＊供应链管理专员适度拓展供应商队伍，建后备供应商资源库

1、 零件价格往下降：把现有零件清单里每个零件的价格都标清楚，再按部件类别汇总成产品价格，以这个价格为基础做分析，定出降价策略和目标，结合整体采购优势跟供方谈，把产品成本压下来；

2、款周期拉长：看公司整体运营状况，依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，逐步推进，做到应付账款周期至少90天 （按产品出产周期7天算)。

4、 公司库存降下来：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率要求高，运营成本就上去了，资金

周转也慢。应该按产品加工、电镀、装配的周期来定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5

期），供应商按步装、总装、电装调试的周期分阶段交货，同时用经济订购和厂商协助库存的方式

来操作，一方面反应快，另一方面本工厂库存也能少下来（这是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服务联动和备品：合同里要写明供应商必须按一定比例、按实际情况提供备件和易损件，

产品附件和关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改成我公司产品出厂时间，三包期内我公

司加工、装配、及用户提出问题的，供方48小时内给解决方案，必要时到现场跟我公司售

服人员一起解决（先服务后付款）；

八、不同供应商，用不同降本策略

1、卖方说了算的，怎么降：

1)让厂家分项报价，

2)能行的话，规格型号尽量少，这样价格能低些、交货和服务效率也高（损耗件和额外费用按季度结算）；

3）让供应商看公司实际情况，给信用额度和价格折扣，按年采购额度定返点比例。

2、关键类零件怎么降：

1) 分析现有市场，把高档、中、低各类供应厂家、地区产品价格拿来比，不同档次选不同厂家，通过竞争拿到实惠的价格和服务；同时我们的产品尽量标准统一，能跟供应商标准产品一致最好，这样价格容易低、售后也方便。

2） 关键类商品和零件，在高、中、低端市场各找2-3家供应商备选，供应战略慢慢被了解认可后，卖方主导类和关键类零件同档次的竞争也挺激烈，公司谈判地位会好一些，还能要求供应商适当备货。

3） 交期长、严重影响进度的物料，物料计划上要加采购提前量，搭配安全库存，标准长期零件用公司承诺消化已订货库存的方式滚动订购，这样公司库存能降，库存周转率也能上去。

3、买方说了算的零件怎么降：

1）让供应商（技术没难点的）分项报成本，

2）时机成熟就在本地区开发，或者从现有供应商里再挑，培养自己的伙伴供应商保证供应，按公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间长的基本件怎么降：

（1）、外协加工件怎么降：通过招标、询价等办法，制定外包的材料单价和设备工时单价管理办法。工时要有核查制度，核查不对就让供应商把虚高的价格退回来。

战略供应商怎么管

培养伙伴供应商是公司战略目标里的重要一块，也是现在民营企业里比较通行的做法，但绩效考核和价格核查机制得严格，不然容易养出等、靠、要的心态。培养伙伴供应商的同时，每一类要准备1—3家备用供应商，新品用招标方式引入内外竞争，同时定时执行开发、扶持、淘汰的机制，这样公司在供应链管理过程中才能一直保持主动、有利。

说到底，采购成本和流程管得住，企业才更容易做成事。把供应链摸透、把战略采购计划落地、跟供应商合作紧一点、再用上现代技术工具，企业才能在不断变化的商业环境里站得住。持续盯着采购成本和流程去优化，企业效益才会更好，也才能走得远。

由于采购流程复杂、专业要求高，容易出现风险和漏洞，采购经理人网拥有全套学习资料，可以帮助企业解决这些问题，提高企业采购人员管理水平，确保企业采购过程的顺利进行。