采购培训--供应商管理(采购供应链管理培训课程)

供应商管理这件事，说白了就是怎么找供应商、怎么挑、怎么用、怎么留。采购天天要跟供应商打交道，找对了人，货好、价稳、交期准；找错了，后面全是麻烦。所以采购人员在这方面的能力，直接关系到企业能不能拿到靠谱的产品和服务。培训的作用也在这里——让采购知道怎么评估、怎么谈判、怎么维护关系，最终帮企业省下真金白银。

供应商管理要做的事不少：开发新供应商、评估现有供应商、搞供应商联盟、盯供应商绩效。这里面，供应商评选是最关键的一环。

供应商评选，说到底是给供应商做一次全面体检。老供应商看过去合作得怎么样，新供应商看有没有资格进来。评什么呢？技术行不行、质量稳不稳、交货及不及时、服务到不到位、成本结构合不合理、管理水平跟不跟得上——这些都要综合起来看。评选标准主要从下面图里这五个方面一条条定：

供应链的绩效评估

以前做生意，环境没这么复杂。判断一家公司行不行，主要看它比竞争对手多赚多少钱、占了多少市场。绩效评估也就围着这两个数转。但现在不一样了，专业分工越来越细，客户要定制化产品，还得快，全球经济又连成一片。公司之间比的已经不是单打独斗，而是各自供应链体系的效率——谁能在更短的时间里、用更低的成本，把定制化的东西送到客户手上。

过去，公司习惯把各个部门当成独立的个体，各定各的目标，各考各的绩效。经理人盯着自己那一亩三分地，想办法把本部门的指标做好，至于自己的做法会不会影响到别的部门、影响到供应链上的其他成员，往往顾不上。现在有些公司眼光放远了，把产品从原料、制造、运输、配销一直到顾客手里，整条线当成一个整体来看。市场变得快，供应链的结构也得跟着调，目的无非是提高效率、控制成本、让客户更满意。这样一来，供应链管理做得好不好，直接影响到公司的利润和市场地位。

很多公司都在瞄全球市场，组织管理和评估的难度比以前大了不少。这些因素加在一起，绩效评估这件事在当前的公司里做起来特别费劲。所以公司需要一个有效的衡量方式，从全球运筹的角度来看自己的绩效。再加上互联网的发展，公司往"dot.com"和B2B方向走，供应链结构变得更复杂、更多变。在这个多变的时代，绩效评估的指标、跟谁比、用什么工具和技术，都得不断更新。

要有效评估一个全球经济体下的供应链绩效，可以按三个基本步骤来：

了解目前营运的流程现况

市场稳定的时候，绩效评估的指标或许可以年年照用，不用动。但市场要是变得快、竞争又激烈，还照老样子来，可能用了错的数据自己都不知道。所以，供应链什么时候变、怎么变，得随时盯着，还得搞清楚这些变化对绩效评估有什么影响。

了解现况的第一步，是找出其中主要的关键供应链。流程图在这里很好用。从大的方面看，主要的供应链过程包括采购、购料、制造过程和配送，供应链的结构则涉及供应商、工厂、仓库和顾客四大块。所谓关键的供应链，要么制造过程复杂冗长，要么是关键原料或零部件交期长、不好控制。通过公司内部的标准作业流程，一般都能大致找出这些关键供应链。通用汽车备品零件部门就是一个例子，他们是靠策略计划部门、设施工程部门和第三者物流管理协助完成的。

只有彻底了解目前的营运过程和关键供应链，才能从供应链成员之间的互动关系里看出哪些绩效评估真正重要，同时也能发现改进的机会。供应链越大越复杂，就越需要了解运作流程的细节。

确认影响公司生意的重要因素

组织的价值可以从公司的远景和任务说明里看出来。把现行的绩效评估指标列出来，包括品质、成本、回应效率这些，然后找出它们和关键供应链每个成员之间的关系。公司高层必须明确主要的业务是什么，决定哪些部分必须被衡量，而且是绝对必要的。不过我们经常犯一个错误：从下往上把所有现行报告搜集起来，就假设这些就是重要信息，不然就不会有这些报告了。但往往这跟公司高层看的角度差得很远，经常会发现有很多指标根本没必要存在。

弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用

好的衡量指标不光能帮管理者做对决策，还能帮公司各个阶层的人改善工作、打开思路。所以衡量指标得看是谁用，不同的人要有不同的指标。因为收到指标后，得根据这个信息采取行动。比如说，指标显示产品送到顾客手上的速度在下降，那就得采取措施把速度提上去。否则，衡量指标就没什么意义了。衡量指标在不同阶层有不同的意义。

"营运衡量指标"通常是给作业员衡量自己作业绩效好坏的。比如生产力指标，看的是作业员每小时的有效产出；每日的现场订单报告也是一种。营运衡量指标选取的时区比较短，可能是每小时或每天。主要使用对象是作业员、办事员，以及那些直接经手产品和接触顾客的人。

"战术衡量指标"衡量的是公司的基本战术能不能达成计划的目标，选取的时区比营运衡量指标长。在战术衡量指标下，生产力代表的是一个部门所有作业员生产力的总和，而不是衡量单个作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。

"策略衡量指标"是给决策阶层用来衡量公司优先策略的工具。这时候衡量的生产力是整个工厂长期的生产力变化，通常策略衡量指标衡量的是一个月、一整年的绩效。

跟上变动的脚步

供应链一直在变，绩效评估的衡量指标也得跟着更新。尤其是做全球运筹的公司，营运指标、战术指标和策略指标必须同时衡量，才能看出整体供应链绩效的全貌。所有指标的设计都得基于一个基本观念："满足使用者的需求"。使用者的需求在变，衡量供应链的指标也得随时做适当调整。供应链中每个成员表现的好坏，就看怎么有效地衡量它的绩效。

建立以客户为中心的供应链

以客户为中心的供应链，要求企业在开发和运用供应链管理时把客户当回事。越来越多的供应链专家也在强调这一点。所谓以客户为中心，就是链上的所有企业一起使劲，为市场提供一种共同的产品和服务。这种产品和服务是客户想要的，并且愿意为它整个生命周期掏钱。换句话说，这个跨职能的多公司集团就像一个扩大化的企业，能充分利用共享资源来达到运作目的。

不过，每家重视供应链的企业，处理客户问题的方式都不一样。哈雷摩托的采购物料占了产品成本的百分之五十以上，供应链对它来说不是小事。它跟用户保持联系的办法有好几种，最出名的是每半年办一次的摩托车拉力赛，全美哈雷骑手都聚到一块儿。哈雷负责采购的人和重要供应商就趁着赛事那两三天，通过调查、面对面聊天、还有让用户试骑，来收集信息。

每年夏天，哈雷还会在全美各个城市办经销商产品发布会，除了介绍新车型，也当场回答客户关心的问题。拉力赛和发布会上收集到的信息，都会录进公司资料库，用来做产品开发的评估测试，供应商那边也在同步收集资料和反馈。之后哈雷会跟供应商、技术部门坐下来一轮一轮讨论，讨论的结果，很可能就是一款新的哈雷车型。

以客户为中心的供应链，不是光笑脸相迎就够了，得把客户的想法引进来，搞明白他们为什么这么想，还得跟他们泡在一起。哈雷的使命就一句话："好的服务就是快的服务。"这话背后需要一个又快又稳的供应链。所以公司得拉着供应商一起，把交易规模做上去，同时还得让供应链更灵活、反应更快。

说到底，组织的供应链得了解客户，也得清楚客户会给供应链带来什么样的连锁反应。

该散的时候怎么散

合作伙伴关系走到头、决定终止的时候，我们常常对对方冷嘲热讽，甚至带着敌意，而不是拿出专业人士该有的态度。但世界越来越小，说不定哪天又得求到那个供应商头上；也可能供应商那边的CEO跳到了别的公司，而那家公司恰好是你现在离不开的。所以换供应商这件事，得尽量做得不留痕迹，别伤到客户满意度、公司利润，也别伤到自己的名声。要搞清楚这个问题，先得弄明白什么情况下会跟供应商拆伙。

拆伙分几种

从采购方这边看，拆伙分自愿和非自愿两种。自愿拆伙里最常见的原因，是对供应商的表现不满意。比如说，我们一趟一趟派质量小组过去帮对方解决反复出现的问题，对方就是不改，退货还在继续，那只能放弃，转头去找一家响应更积极或者能力更强的供应商。非自愿拆伙，往往是供应商破产了，或者出了没法预料的风险。还有一种情况是供应商被别的企业收购，我们依赖的那家工厂眼看要关，我们不得不做出反应。

除了这些，还有一个很常见的原因，就是双方之间没了信任。跟供应商沟通没做到位，哪怕双方都不是故意的，也会直接伤到信任。所以为了公司好，也为了把破坏降到最低，我们得尽量别让供应商觉得被敌对，这样在换供应商的过程中，人家才愿意配合。

怎么做

有的企业事先不通知对方，突然就跟供应商说要结束合作；或者甩几句含糊的指责，什么"你做得不好"、"你欠了我们"，甚至用些不光彩的手段收场。这么干，供应商肯定一肚子火，新供应商看着也会想：以后是不是也这么对我？企业的名声也跟着受损。那友好"离婚"该怎么走？说白了，就是在供应商的表现、管理或者成本快要踩到"危险区"的时候，坦率直接地把警告信号发出去，别藏着你的不满，这样供应商就不会觉得莫名其妙。这里有三个"P"，能帮你在拆伙的时候把对方的敌对情绪压下去。

•Positiveattitude（积极的态度）：与其一直耗着、一直受挫，不如现在先把合作结束，等以后双方情况变了再找机会合作。

•Pleasanttone（平和的语调）：别从专业上或者个人角度去侮辱对方。这就像离婚，双方都会有失落感，别没完没了地互相指责。

•Professionaljustification（专业的理由）：这不是个人恩怨，你得告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。

交接怎么走

先跟供应商解释，这次拆伙对双方可能都有好处，然后找一个又快又公平的转换办法，让"痛苦"小一点。接着把供应商该做的事一条条列清楚，比如按指示停掉相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方还得通知我方相关的法律事项，以及双方怎么用低成本处理现有库存。

同样，供应商对你提的要求也得认：围绕拆伙这件事给个合理解释，已经花掉的费用怎么结算，协助处理现有库存。记住，你和供应商要一起定一个合理的转换时间表。然后拟一份"出清存货合同清单"，把所有细节正式过一遍，写清楚双方各干什么、什么时候结束。

最后拿到什么

这套专业又公平的流程做下来，期望的结果应该是：

•有秩序的退出

•对你的客户没有损害

•较少的浪费和开支

•清楚的双方签字的结算记录

•对这次拆伙原因有清醒认识

•即使情况较坏，对所有相关人员也是一次教训

•事后曾经合作的双方都会说："我以后再也不会犯那种错误了！"

总的来看，供应商管理对提升企业采购绩效的作用不能小看。选对供应商、管好供应商，有助于保证买来的东西质量可靠，也能帮企业控制成本、维护好合作伙伴关系。供应商管理这块的培训和理解不断往深里做，企业才能在竞争激烈的市场里站得久。

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