采购不需要天才－前宝洁首席采购官经验之谈

采购这行，真不需要什么天才。肯用心，你就能干得不错。

我干了三十多年采购，亲眼看着大型跨国公司的采购部一点点变样，采购经理人的角色也跟以前大不一样了。CPO和采购经理人肩上的担子多了，责任重了，当然给公司带来的好处也更实在。

这些年攒了些经验，可能对还在摸路子的采购经理人有点用。有人让我分享下面这10条，说实话，有几条是拿“非常难熬的日子”换来的。希望你不用像我那样一个个踩过来。

1、天才不天才的，真没那么重要

很多人觉得采购就是拿钱换货换服务。聪明的采购员确实能把这件事做得很高效，但这不是天生的本事。培训、学新技能、在职业生涯中持续积累，都能把一个普通采购员塑造成高手。采购组织得有一套靠谱的、能持续运转的人才培养流程。一旦停止在培训和发展上投入，组织就会原地踏步，采购绩效也上不去。

2、光会分析不够，还得会说话

我共事过的采购员里，有些人脑子特别好使，但就是没办法用他们的品类策略和供应策略说服其他部门的同事。他们对现状的分析很有洞察力，可没人能理解他们得出的结论和行动建议。采购得能把自己的观点和策略讲清楚，才能在公司内部扩大影响力。

3、打仗之前，先挑好战场

我年轻时做首席采购官，特别关注公司的财务支出，想在首席财务官的地盘上创造更多价值。我希望他能明白为什么采购需要介入并主导寻源和供应商选择。但后来我发现，在别人面前、尤其是在首席执行官面前让首席财务官难堪，这做法不对。我从这个错误里活了下来，但从此以后我选战场就谨慎多了，特别是和首席营销官、首席法务官打交道的时候。

4、供应商的话，有时候得听

我曾经收到某个品类供应商的大量投诉。他们跟我抱怨采购员不诚信、不专业。我和这位采购共事多年，还晋升过他两次，所以理所当然觉得这些投诉没根据。等我轮岗结束，继任者得知了这个问题，调查后发现投诉都属实，那位采购立刻被开除了。我这才意识到自己的信任用错了地方，供应商只是在尝试纠正一个错误。采购和经理人轮岗制度，能帮忙避免这类问题。

5、别一张嘴就是采购术语

和企业管理者接洽时，我看到采购们总在讨论“采购策略”“生产制造还是购买”“行业分析”“市场情报”和供应商的所想所感。讨论到供应商谈判策略时，我甚至觉得客户快听睡着了。我们从来不说那些企业管理者容易理解也真正关心的语言：开发新业务、为客户创造价值、市场快速响应。采购不光要会说采购理论，还得懂得用业务语言和其他部门对话。

6、跟你不喜欢的人，也得把事办了

我和许多来自不同阶层的同事共事过，其中有些人思维非常独立，不太合群，习惯独自工作，管理起来特别费劲。业务部门有时候会打电话来抱怨，我得把这些抱怨妥善处理，确实很麻烦。但换个角度看，这些采购专家往往能迎接挑战，提出多样化、与众不同的真知灼见。管理“不喜欢”的人要花更多力气，但这样做，我们往往能拿到一个更好、更全面的解决方案。

7、跨文化团队，不是拉个群那么简单

我们许多北美的采购经理人需要接受关于跨文化团队复杂性的培训。比如，要开一个和北美、亚洲、欧洲的电话会议，谁应该熬夜？在美国，大多数人会说亚洲。但亚洲同事告诉我，多少个夜晚他们为了电话会议熬到了凌晨1点、2点甚至3点。各国的文化习俗大不相同，你得确保你的团队明白，在一个国家行得通的事情，在另一个国家可能完全不一样。

8、什么品类都能战略采购，但急不得

通常，媒体购买是公司战略采购至关重要的品类之一。这个品类规模巨大，需要采购花费数年甚至数十年时间投入。我们专业地管理了其他大多数市场营销服务，如代理、促销品等，但媒体购买才是重中之重。我成功说服了首席营销官对媒体购买采购价值进行优化，却受到了业务负责人的抵触。我们花了好几年时间说服业务负责人推动这项工作。成功介入媒体购买后，我们在多方面创造了持续性的价值。请保持耐心，持之以恒。

9、咨询公司，用好了是刀，用不好是伤

有些外部咨询机构可以为采购制定战略、研究行业标杆，并对采购合并及整合提供专业建议。另一些咨询服务只是把我们自己的观点重新包装了一遍。咨询公司应该明确自己的定位，找到能为客户提供独特价值的方式。像GEP这样的公司，他们能在节约成本、采购运营管理等方面为采购们提供卓越的服务，同时不过分强调学术。

10、复杂这件事，越少越好

公司业务规模会成长，支出也会随之增多。我们的采购员分散在超过80个地点的不同区域，很多情况下，不同区域的多个采购员会和同一品类的同一供应商合作。我们采购转型的很大一部分工作就是合理简化工作流程、优化组织架构、明确工作重心和提升系统性能。与此同时，我们精简了30%的供应商数量。这种“清理-培育”的做法培养出大量有竞争力且表现卓越的供应商。这并不容易，但这是我们必须要做的，我们必须给供应商一个赢得更多业务的机会，而不是失去这些资源。

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