采购部与各部门之间的关系(采购部与各部门的配合)

1.跟管理部门的协调：采购做得好，能帮公司省下不少生产成本；原料能不能供上、销售那边有没有货卖，也跟采购直接相关。想让采购真正发挥作用，管理层得重视采购跟其他部门的横向联系，也要管好采购人员的专业培训和日常行为规范。

2.跟销售部门的协调：销售得把靠谱的销售预测和销售目标给到采购，采购计划才排得下去。销售定产品价格之前，得先估制造成本，尤其是材料这块大头。估材料成本的时候，采购要帮上忙。碰到特别订单或者没库存的产品，销售跟客户谈交期时，得先问采购购运时间够不够，别答应了交不出货。采购从供应商那边听到的同行用料需求、销量、品质、价格这些消息，也要反馈给销售，帮他们定竞争策略。有些公司政策上会要求供应商买自家产品，这种事销售和采购得配合着办。

3.跟生产部门的协调：要保证原料不断供，采购和生产管制部门得经常通消息。生产控制那边要尽早把生产计划和物料需求计划告诉采购，让采购有时间找货源、跟供应商谈价。采购也得把自己需要的购运时间、下单后可能出的变化告诉生产管制。生产计划或采购计划的数量、时程只要有变，双方都得马上通知对方，好及时调整。

4.跟质管部门的协调：采购人员得懂品质标准，才知道从供应商那儿买回来的东西合不合用。采购天天跟供应商打交道，能帮品管部门建一套供应商能配合的检验标准。品管那边检验完，也要把结果告诉采购，用来考核供应商。

5.跟制造部门的协调：采购给制造供料，两边关系近，但立场不一样。制造通常希望料快点到，别断料停工；采购则想多留点时间议价，把成本压下来。所以在购运时间上，双方得互相体谅、好好商量，别赌气。另外，自制还是外包，制造和采购的看法也可能不同，这时候就拿成本分析结果和策略上的考量来说话，客观地一起想办法。

6.跟技术部门的协调：技术部门定物料规格时，别光追求理想，不看价格和市场；采购也不能只盯价格，不管品质。技术部门该问问采购的意见，采购也要根据市场情报，建议合适的规格标准。两边得配合好，采购才顺。还有，想建立标准化、靠大量采购拿效益，技术部门设计前就该多问采购，尽量把物料品种减下来，这方面两边要互动好。新产品设计时，采购要随时把物料规格、性能、价格这些最新消息给技术部门参考。不过现在物料使用不光要顾消费者，还得达到环保、职业安全健康的标准，工程规格越定越严，采购想用替代物料或产品的空间也变小了。所以工程和采购得加强联系，别踩到公众安全和利益的线。

7.跟仓储部门的协调：大量采购能压低物料单价，但库存一多，仓储成本也跟着涨。想让整体采购成本降下来，采购和仓储得沟通好，把最低存量和订购点定合适。采购下完单，要把交货时间和数量告诉仓储，仓储好提前准备空间；仓储也要定期把库存记录给采购，方便控制存量。退货、呆料、缺料这些事，采购也得帮仓储一起处理。

8.跟会计部门的协调：每笔采购，从下单到交货、请款、付款，都得做会计处理。会计部门也能给采购提供各种计算资料，比如应付账款余额统计、实际支出跟预算的比较、材料成本计算、价差绩效计算等。不过很多企业里，这些会计活儿有时候也由采购部门担一部分。不管谁做，部门之间配合紧了，往往能从供应商那儿拿到折扣，买卖关系也能改善。

9.跟财务部门的协调：采购预算是公司资金需求里最大的一块，财务计划做不好，采购就没法顺利进行。采购挑好品质时得看成本；下大单时得看公司扛不扛得住；谈价格时得看付款方式（现金还是期票），免得财务上吃亏或担风险。所以采购和财务得在资金调度运用、汇率利率价差、付款条件和额度这些方面协调好。

10.跟法务部门的协调：采购会牵扯法律问题。采购人员得懂跟采购相关的法律知识，不然不小心就可能让公司吃官司、受损失。处理采购合约、纠纷、索赔、知识产权这些事，采购要跟法务密切配合。没设法务部门的企业，该请外部法律顾问就得请。

11.跟公关部门的协调：采购经常跟外面的人打交道，某种程度就是公司的门面。采购的行为会影响供应商和其他人对公司的看法。有公关部门的公司，采购就该跟公关紧密合作，通过采购作业塑造好形象，形成良性循环，以后采购也能更顺、更有效。

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