采购管理制度及采购流程(采购管理制度及流程)

一、目的：

把公司的采购流程定清楚，让采购干活有章可循、效率提上来，生产那边不断料，同时把成本压下去，给公司省出更多钱来。

二、适用范围

公司内部所有采购管理的事，都按这套来。

三、内容

（一）总则：为了把采购管好、效率提上去，定下这套制度。采购人员也好，跟采购打交道的其他同事也好，干活都拿这个当依据。

（二）基本流程：提采购需求 → 找供应商 → 询价、比价、议价 → 采购洽谈 → 签合同 → 交货验收 → 质检 → 入库 → 计划对账 → 财务结算

（三）采购流程图如下：

四、制度细则

（一）采购需求的提请

1、定义：采购需求，说白了就是某个部门因为生产经营需要，定下来要买哪样或哪几样东西，按公司规定的格式填好单子，走既定流程把东西申请到手的过程。

2、采购需求流程如图：

3、请购单的要素

一张完整的请购单，下面这些项都得有：

l 请购的部门；

l 请购物品所属项目；

l 请购的用途；

l 请购的物品名；

l 请购的物品数量；

l 请购的物品规格；

l 请购物品的样品、图纸或技术资料等；

l 请购物品的需求时间；

l 请购如有特殊需要请备注；

l 请购单填写人；

l 请购的部门负责人；

l 请购单的审核人；

l 财务审核人；

l 公司总经理。

4、请购单及其提请规定

l 请购单按要素填完整、写清楚，公司领导审核批准后，再报到采购部门。

l 请购部门交请购单的时候，要让采购部签字接收，自己留一份备份。

l 采购物品种类、数量太多的话，可以做成附件清单提交，同时把清单的电子文档也一起交。

l 碰上生产、生活急需的物资，公司领导又不在，可以打电话、发邮件或用其他方式请示，征得同意后先报采购部门，签字确认的手续后面补上。

l 如果是单一来源采购，或者指定了采购厂家和品牌的产品，申请部门必须写书面说明。

l 请购单用公司规定的统一表单，请购部门要改要补的，得写成书面形式，公司领导签字后再报采购部。

5、公司物资申请采购的提请部门

l 公司生产经营要用的原材料、生产设备、辅件及其他物品，由生产部门提请。

l 公司设备维修、维护要用的备品备件、维修工具等，由生产部门提请。

l 公司生活及办公的物品、固定资产或其他生活及办公项目，由行政部门提请。

l 公司各部门专用的物资，各部门自己提请。

6、请购单的接收

l 采购部接请购单时，先看表单是不是按规定填得完整、清楚，再看有没有经过公司领导审批。

l 接单时守住几条：没计划的不采购，名称规格不完整不清楚的不采购，图纸及技术资料不全的不采购，库存已经超储积压的物资不采购。

l 联系仓库管理人员查一下采购物资有没有库存，再核对采购台帐，看在途采购的物资能不能满足这次申请。

l 不符合规定和撤销的采购物资，及时通知申请采购的部门。

7、请购单的分工处理

l 核对过的请购单，采购部按人员分工和岗位职责分下去处理。

l 紧急采购项目优先处理。

l 没法按申请部门需求日期完成采购的，要通知申请部门。

l 重要的项目采购前，征求一下公司相关领导的建议。

8、采购周期的规定

l 根据采购物品的金额、特性、地域，定相应的采购周期。

l 请购部门按公司规定的时间提前走请购单审批流程，好让采购部门能按时完成采购。

l 采购部没能按时完成采购任务的，要向公司领导说明原因。

l 遇到紧急采购，汇报公司领导，采取快速优先采购的策略。

（二）询价及其规定

l 询价前认真看请购单的品名、规格、数量、名称，搞清楚技术要求，有疑问及时跟请购部门沟通。

l 同类型或属性差不多的产品，整理归类，集中打包采购。

l 紧急请购项目优先处理。

l 所有采购项目都得直接找生产厂家或供应商询价，原则上尽量不通过代理或各种中介机构询价。

l 请购部门要的物资或设备，如果有品质一样、成本更低的替代品，可以推荐采购替代品。采购提的替代品一旦被选用，绩效考核加分。

请购部门要的东西，采购人员在采购过程中应该能发现，要是有新产品可以替代，却没跟请购部门沟通，采购也得负责。采购对使用部门提修改性建议，一旦被选用，绩效考核加分，使用部门相应减分。

l 遇到重要物资、项目，或者预估单次采购金额比较大的，询价前先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，报公司领导批准后才能询价或发标书。

l 询价时，相同规格和技术要求的，要对不同品牌询价。

l 除固定资产外，按单次采购金额不同，选供应商询价、供应商参与比价或招标采购的供应商数量也不一样。金额大的，公司相关领导参与监督。

l 比价采购或招标采购邀请的单位，都得有一定资质和实力，能提供或完成公司所需的物资和项目。

l 比价采购或招标采购按公司规定的表单格式，或拟定完整的招标文件格式来询价。

l 询价时遇到特殊情况，书面报请公司领导批示。

（三）比价、议价

l 确认厂商的供应能力、交货时间，以及产品或服务质量。

l 对合格供应商的价格水平做市场分析，看别家厂商价格是不是更低，报的价格综合条件是不是更突出。

l 收到供应单位第一次报价或开标后，向公司领导汇报情况，定下议价目标或理想中标价格。

l 重要项目要通过一定方法对目标单位的实力、资质做验证和审查，比如实地考察，了解供应商各方面实力。

l 参考目标或理想中标价格，跟拟合作单位或拟中标单位进一步谈价格和条件。

（四）比价、议价结果汇总

l 比价、议价汇总前先汇报公司相关领导，征得同意后再汇总。

l 比价、议价结果汇总按规定的格式，完整列出报价、

工期、付款方式及其他价格条件，列出拟选用单位及选用理由，按一定顺序逐一审核。

l 比价、议价结果没通过公司领导审核的，要修改或重新处理。

（五）合同的签订及其规定

（1）合同正文应包含的要素

l 合同名称、编号、签订时间、签订地点。

l 采购物品的名称、规格、数量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与确认文件是合同不可分割的部分。

l 包装要求，备品备件包装运输要求。

l 合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况要注明。

l 付款方式。

l 交货期。

l 质量保证期。

l 质量要求及规范。

l 违约责任和解决纠纷的办法。

l 双方的公司信息。

l 其他约定。

（2）合同签订及其规定

l 涉及技术问题及公司机密的，注意保密责任。

l 拟定合同条款时，一定把各种风险降到最低。

l 物品订购数量较多、价值较大或难清点的，务必请厂商派代表来现场协助清点。

l 质保期一定要明确从什么时候开始，并尽量要求厂商延长产品质保期。

l 详细约定发票的提供时间及要求。

l 针对不同合同约定不同付款方式，比如设备类合同一般按预付款、验收款、调试服务款、质量保证金的顺序，明确付款额度、付款时间和付款条件等。

l 跟初次合作的单位合作，少付预付款或不付预付款。

l 违约责任一定要详细、具体。

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