采购工作是不是个技术活？

架构篇

（一）谁能慧眼看穿供应链

供应链的三大要素是信息流，资金流，实物流。逆向供应链和正向供应链同等重要。

供应链上的链主，整合协调上下游，为供应链的共同目标而努力前进。供应链应当保证可视，可控，可靠。

“供应链架构”是一个价值发现和价值分享的过程。在搭建供应链架构时，应当从这个角度出发，发掘供应链成员存在的价值并与其分享供应链的风险和收益。

（二）三流集成规划怎么做

三流好比供应链上的三兄弟，虽一母所生，但各有各的“脾气”。兄弟反目，万事不兴；兄弟齐心，其利断金。

三流集成：集中讨论、集中设计、集中实施。

供应链架构思维树SATT，由“枝叶”、“树干”、“土壤”三大部分组成，进一步分为五个步骤，实现VSA：Visibility 可视化、Sensibility可感知、Adaptability可调节。

（三）逆向供应链架构

“宏观逆向”是站在客户的角度，把退货、返修等由客户所驱动的动作归为逆向供应链；而“微观逆向”是站在供应链的角度，把一切与正向供应链流向相反的动作都归属于微观逆向，甚至，更进一步，把所有需要采用逆向思维进行的供应链设计都归属于微观逆向。

有超过60%的供应链规划问题，是由于对于“逆向供应链”的不够重视导致的，尤其是对“微观逆向”没有引起足够的重视。

我们可以借鉴“数字电路”的设计逻辑，采用“零壹原则”来大幅简化供应链架构的复杂性。

（四）如何降低牛鞭效应

“牛鞭效应”是一个系统性问题，仅凭单个部门甚至是单个企业的努力是无法解决的，它需要对供应链进行整体的评价和改善。

解决牛鞭效应有三个方法：实现信息共享，减少价格波动，推拉结合。

任何事物都有两面性，与推式供应链一样，拉式供应链也并非完美无瑕。它为供应链带来高柔性、低库存的同时，也增加了供应链的管理复杂性。

百分之百的纯粹的推式或拉式的供应链是比较少见的，大部分的供应链架构需要考虑推式和拉式的结合

战略篇

（一）如何规划供应链战略

供应链战略规划的目标是：实现端到端的协同，以及建立供应链的共盈模式；供应链的战术流程设计的目标是：完成三流集成设计，以及绩效指标的制定；供应链的运营执行的目标是：财务和运营指标的达成。

供应链协同指的是供应链上的合作伙伴在信息流、实物流、资金流上如何相互配合，它决定了供应链的效率及其服务客户的水平。

供应链盈利模式解决的是供应链上的合作伙伴如何赚取利润并在成员之间合理分配的问题，它决定了供应链的可持续性。

供应链战略规划有两个目标、两个步骤、四个要素。两个目标分别是：实现端到端的协同，以及建立供应链的盈利模式；两个步骤，分别是：理解要素、建立匹配；四个要素，分别是：客户价值、渠道特性、需求特性和供应特性。

改变“供应的不确定性”比改变“需求的不确定性”来得容易。作为供应链架构师，我们首先应尽可能地去降低供应的不确定性，从而避开搭建所谓的“敏捷型供应链”或“风险共担型供应链”，而只在“效率型供应链”或“市场反应型供应链”中二选一，难度会大幅降低。

复合供应链包括四种供应链战略模式，分别是：单一型供应链、扫把型供应链、漏斗型供应链、细分/集成型供应链。

（一）如何搭建计划管理平台

计划是引领整个供应链战术部队的先导，牵一发而动全身。但现实的情况是，计划往往在供应链上被当做一个独立的职能部门，因为缺少授权或协同不足，而在内外部的指挥权争夺战中丧失了效率。因此企业计划的首要核心是：突破部门边界，搭建计划平台。

S&OP以企业和供应链目标为导向，协调企业内各个部门的工作与计划，并通过CPFR延伸到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，使企业内部、供应链上各节点的运作能够协调发展。

企业在实施S&OP的过程中，为了避免“群体迷失效应”，应当鼓励各部门基于不同的目的建立“背靠背”的独立计划，这些计划很可能大相径庭，因此需要通过S&OP的例会进行分析和对标，对标的结果是形成一套上下统一、内外兼顾的的计划。

预测方法的选择，是典型的供应链战术规划工作，需要考虑各种因素，结合具体的情境进行抉择，有时偏理性多一些，有时偏感性多一些。我们在选用预测方法时，可以遵循一个基本的思路。

（二）零库存还是大库存？

库存是供应链的一面镜子。透过库存，我们可以看见整条供应链。库存管理好的企业，手中拿着的是“照妖镜”，可以暴露出企业供应链管理中的深层次问题；而反之，库存管理不好的企业，手中拿着的是个“哈哈镜”，大家看着都很开心，但看到的却是虚假的信息。

问题不在于库存的多或少，而是在于我们需要的时候它在哪里？

上市公司有财务审核，但是财务审核在企业运营层面的深度是有限的，假如能够配合上供应链的流程审核，特别是库存管理流程审核，将大大降低企业和投资人的风险。

所谓的库存管理平台主要包括四大模块、两大核心、一个中央控制台。四大模块分别是：库存计划、物料管理、流程控制、财务管控。两大核心分别是：“量值”与“精度”。其中，量值包括：数量（Volume）、价值（Value）、速度（Velocity），笔者将其归纳为3V；而精度包括：可视化（Visibility）、准确性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），笔者将其归纳为VAT。

有一定规模的企业应设立一个内部的中央控制平台（Central Inventory Control）。这个平台作为第三方，可以承担起跨部门的库存管控工作。

我们做库存决策的时候，不要被各种各样的计算公式吓倒。事实上，不论选择哪种模型，计算的公式都是现成的。即便有些时候无法完全匹配，我们也能根据行业特性，在现成的公式上做一些变形和调整，这些都不会太难。

所谓的循环库存是我们根据“采购/生产提前期”以及“平均日消耗量”两者相乘计算出来的库存值，是我们维持正常销售、生产运作过程中所需要的库存量；而安全库存是为了应对不确定性需求所准备的额外的库存量。

（三）采购是不是个技术活？

采购管理是供应链管理中十分重要的组成部分。然而，国内的现状是，采购管理在企业中的地位低下，从原始级采购到世界级采购，我们的企业还有很长的路要走。

企业里的采购问题其实并非是采购员的个人素质问题，而是一个系统性的问题。当我们把视线投向领先企业的采购组织，会发现它们的采购管理流程规范、架构合理、队伍规整，采购管理早已从下单追料、价格谈判、反腐治贪这些比较初级的采购系统问题，上升到了比拼采购资源管理以及供应商关系管理等深度能力的层次之上。

ESI（Early Supplier Involvement）——早期供应商介入，它是指供应商早期介入到产品的开发工作中，与企业共同进行产品的设计研发，从技术、生产、质量、价格、物流甚至售后服务等方面为设计团队提供建议。

说到采购，比起“传统采购”这个说法，我更愿意用“价值采购”来形容采购与供应管理的成熟度。怎么衡量？就看采购部门给公司带来了多少“价值增值”。不光是压价格，还包括品质改善、服务提升、交货准时、技术进步、创新创意，以及柔性提高。

世界级采购组织干的事，大致可以分成两块：战略型采购和运作型采购。在那些做得好的组织里，战略型工作至少占到60%以上。

把“成本管理”直接等同于“降价”，这恐怕是我们最常犯的错。成本管理其实可以分成三个层次，一层比一层深：价格分析、成本分析与建模、利润分析。价格分析是最“浅”的一层，不用建成本模型，也不用做价格审核，胜在简单高效，采购人员用得最多；成本分析就深了一层，碰到金额大或者长期采购的物料，采购方就有必要上成本分析技术了；利润分析则是“剥到后面一层皮”的阶段，目的是和供应商谈出一个合理的利润水平，买得踏实，卖得也放心。

多品种小批量采购，跟单一品种大批量采购比，天生就吃亏。量少品种多，规模效应起不来，对供应市场也没什么吸引力，采购管理往往很被动。不过，航空制造业、专业设备制造业、EMS电子制造服务业、个性消费品制造业里，有不少长期做多品种小批量产品的成功企业，它们在采购管理上的策略，很值得我们借鉴。

OTD这件事，我们得从客户的角度重新看一遍。SCOR供应链参考模型里对此有明确定义，叫完美订单履行率POF（Perfect Order Fulfillment）。只有按时、按量、按质、文档齐全这几个维度同时满足，才算一张完美履行的订单。否则，哪怕有几个部分做到了100%，在客户眼里，这单还是有瑕疵。

（四） 如何规划良好的资金流？

资金是企业的血液。资金流管好了，不光守住生命线，还能给企业发展添把劲。有些企业天生资金流就健康，这是行业特点决定的。但大多数企业，资金流还是得靠设计和规划。

赔钱不会让一家公司倒闭，但没了现金流，真的会！

资金在循环过程中是有时间差的。按收付时间，我们可以把增值循环切成几段：1）从收到供应商的原材料，到把产成品卖出去，这段时间叫DOI（库存持有天数 Days of On-hand Inventory）；2）从把产成品卖出去，到收回客户的钱，叫DSO（应收账款天数 Days of Sales Outstanding）；3）从收到供应商的货，到付钱给供应商，叫DPO（应付账款天数 Days of Payables Outstanding）。

CCC（现金周转天数 Cash Conversion Cycle），公式是：CCC=DOI+DSO-DPO。

如果企业的CCC是正的，说明钱出去得比进来快，中间就出现了一个现金的“时间空洞”。盈利的企业，如果营运资本加上增值的部分能补上这个空洞，增值循环就能继续转下去——这也是赊销账款大量存在的原因；但如果企业本身在亏损，营运资本又不够，外面没有资金及时补血，这个时间空洞就会把现金流扯断。

如果企业的CCC是负的，也就是钱进来得比出去快，那就有了一个现金的“时间盈余”。只要企业规模在增长或者至少维持不变，资金的流入量等于或大于流出量，企业就能一直经营下去。

什么样的现金流模式对企业更有利？答案是：现金流为正，也就是现金流入大于流出（现金周转天数CCC为负数）。至于企业赚不赚钱，跟这个并没有必然联系。

什么是供应链金融？我的理解是：围绕供应链里的真实交易，通过第三方给交易环节注入资金，同时提供风险控制、物流管理、信息管理等相关服务，推动交易中的实物流、信息流、资金流三流循环增值、效率提升的一套综合性服务。

供应链金融常见的融资方式有三种：应收账款融资、库存融资、预付款融资。

（五） 生产管理与TOC？

生产制造管理里有两个门派：Lean（精益生产）和TOC（约束理论）。有专家打过一个挺有意思的比方，说TOC是企业的望远镜，Lean是放大镜。一个从系统层面找瓶颈、解决瓶颈，一个从细微处下手，把事情做到极致。

精益生产讲的是消除一切浪费，也就是所有不产生增值的行为。为此，精益生产的创始人之一大野耐一（Taichi Ohno）定义了七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。精益生产追求的是完美状态，就像拿着放大镜，精益求精、一丝不苟，不放过任何一个可以改善的机会。

TOC约束理论（也叫制约理论）是以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在上世纪80年代创立的，和精益生产、六西格玛并称全球三大管理理论。它站在企业系统的层面，聚焦瓶颈改善，让各环节同步起来，达到整体改善。好比拿着望远镜，先看清全局，再从瓶颈入手。

DBR模型，说的是鼓、缓冲和绳子。拿生产系统来说，鼓Drum指的是瓶颈工序的生产节奏，整个系统的节奏应该由瓶颈的排程来决定。缓冲buffer，是为了保证瓶颈产能，在瓶颈前面设的缓冲，又分时间缓冲、发运缓冲、装配缓冲等。绳子Rope用来传递信号，让整个系统都围着瓶颈的节奏转。

TOC和精益生产到底谁更好，业界以前吵过不少。为了纠正观念，高德拉特博士生前写过一篇文章，提出“和”的思路。他觉得应该用整合的思维，创建一种团结的做法，兼容并蓄、相辅相成。后来，TOC和Lean慢慢融合，各自在擅长的地方发力。这跟供应链管理架构的原则是一致的：供应链架构，没有对与错，只有合适或不合适。

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