互利共赢的供应商质量控制(如何加强对供应商的质量控制)

经济全球化走到今天这一步，企业比过去更在意自己到底擅长什么。不擅长的那部分，能外包就外包，交给供应商去做。汽车行业就是个典型例子。近20年来，全球那些汽车巨头基本上把次要零部件的生产都甩出去了，具体见表1。这样一来，外购件的质量好不好，直接影响到产品本身的质量和成本。怎么管住供应商送来的东西，就成了企业质量管理里绕不开的一块。

中国加入WTO以后，国内国外市场慢慢连成一片，有些企业已经回过味来了：跟供应商搞好关系挺重要。在质量控制上，不再只想着自己占便宜，而是试着找双方都能接受的合作方式。但说实话，大多数企业还没这个意识。上海质量管理科学研究院做过一次调查，问了194家上海企业，结果“供应商质量”这项在十个指标里排到第八。再看各指标之间的相关性，如表2所示，“供应商质量”跟其他指标的相关系数只有0.5左右[1]，算是比较低的。这说明什么？大部分企业还没把供应商当回事，也没建立起什么稳固的合作关系。所以，怎么加强对供应商的质量控制，怎么搞出一种互利共赢的合作方式，已经是企业不得不认真琢磨的问题了。

1、选择优秀供应商—质量控制的重要环节

想做出好产品，就得有好的原材料和外购件；想要好的原材料和外购件，就得找靠谱的供应商。所以选供应商这件事，在质量管理里分量很重。你很难指望一个管理乱七八糟、设备老掉牙、人员水平不行的供应商能交出什么好东西；同样，一个信息闭塞、说话不算数、账上还紧巴巴的供应商，也很难及时、保量保质地给你供货。那到底该怎么挑适合自己的供应商？

1.1对供应商进行基本情况调查

(1)如果供应商是老合作方，现在想让它多供一些新品类，那就先翻翻企业之前对这个供应商的评定资料。这些资料里应该有质量供应能力[2]、供货及不及时、财力状况、质量问题处理得快不快，还有其他相关信息。

(2)如果调查对象是准备新开发的供应商，企业手里没有详细资料，那就去问问其他企业，或者企业内部其他分公司有没有对这个供应商的评审资料。这些资料能告诉你它在同类或类似产品上的表现，甚至可能看出它的技术开发实力怎么样，或者在哪些方面有合作优势。

(3)直接调查。企业可以根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表里应该包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客和反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表尽量做得全面、具体，能用数据或量值表达的就别用文字含糊过去，同时也要考虑调查内容方不方便现场审核。对任何一个新产品，最好同时调查几家有意向的企业，并且让它们的主要领导签字确认调查内容是真的。

1.2对供应商进行管理体系审核和保证能力评估

有必要的话，企业可以派有经验的审核员，或者委托有资格的第三方审核机构，到供应商那里做现场审核和调查。企业得有自己的审核标准，抓住关键要素和过程。对已经通过体系认证的供应商，可以重点看那些容易暴露问题的环节，比如管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验，看它们是不是在持续改进。如果这些方面做得不错，那这家供应商应该有比较好的合作潜力。对没通过体系认证的企业，重点看控制有没有效果，关注采购、设备、人员、检验这些重要过程。没通过体系认证，只能说明它可能没按ISO9001标准建体系，不代表它的质量管理体系不健全，更不代表它没有管理体系。只要它对关键要素和过程控制得好，产品质量能达到企业要求，那就具备合作的基本条件。

审核过程中还得了解被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等。审核和调查要形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应该对供应商的相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力做一个综合评估，根据评估结果择优开发。

1.3样品鉴定与验审

企业应该对新开发供应商的样品进行鉴定和验审。鉴定得有标准，这个标准可以是跟国标、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，也可以直接用国标、行业标准。这个标准要在供应商开发样品之前就由双方认可，并且跟供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定需要的专用检测、计量设备，或者对环境、方式的特殊要求，应该得到双方认可。

确定样品符合要求后，可以先小批量试用，试用合格了再批量供货或正式使用。小批试用不光是验证供应商产品跟样品和技术要求是否一致，也是在验证供应商的产品能不能满足企业的工艺要求。

1.4供应商的确定

经过调查、论证、开发样品、小批试用这一整套选择流程，符合企业要求的就成了备选的合格供应商。在整个比较选择的过程中，企业应该遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近这些原则。当然，产品重要程度不一样，原则的侧重点也应该有所不同。一般来说，要特别注意把价格和质量损失综合起来考虑，别为了比价采购反而给企业带来质量风险[2]。

另外，同一产品选几个供应商，得看产品有多重要、供应商有多可靠。一般可以保持2-3个，这样既能保证供应可靠，又能形成竞争，有利于产品质量持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系又密切的供应商，可以只保留一家，这对供需双方都很有利。

2、互利共赢的供应商质量控制的契约要求

为了让顾客对产品和服务满意，企业必须对产品形成的全过程进行严格管理和控制。要让供应链上每个环节，也就是合作伙伴，都清楚自己在质量上负什么责任、有什么义务，并且保证做到，伙伴之间就得用契约的形式形成承诺，再按照承诺的内容去测量质量和服务。这里说的契约，仅指得到相关方签署的、规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不光有约束作用，还能有效保护双方的利益。2.1保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性

契约可以引用或借鉴既定的法律、法规、规章制度、标准等。比如可以规定进厂检验抽样标准执行GB2828抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB4706等。如果发现有跟相关法律、法规、标准、制度不一致的地方，发现方应该及时提出来修改。如果在执行过程中发现不一致，发现方应该及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。

2.2契约内容应实际有效

写契约、签契约的时候，得把产品怎么做出来的实际情况想清楚，也得想想这份契约到底能不能执行。有些协议起草时考虑得多，条款写得很细，但太繁琐、落不了地，反而白写。举个例子，有家公司要从供应商那里买大批加工轴承用的钢材。轴承对材料要求高，加工精度也高，公司为了保证质量，就在协议里要求供应商对每一批材料都做化学成分分析和物理性能试验。供应商要是自己买一整套试验设备，成本肯定低不了，还得配相应的人。要是不添设备，那就每批都送外面的检验机构，试验费也不便宜。这种契约，供应商要是认真看一遍，肯定会算算利润、成本、风险，然后在价格上往上提。执行起来难度大，还容易扯皮，对供应链的稳定和质量价值链的形成都没好处。

2.3 契约里要写清楚双方各担什么、各管什么，也得有奖有罚

契约里得把供需双方的权利和责任写清楚，奖惩条款也少不了。一方面管住供应商的质量行为，另一方面也得鼓励他们把质量往上提。奖惩分两种：一种是质量责任划分带来的，另一种是业绩考核带来的。实际操作中，奖得合适，有时候效果出乎意料。有家企业的供应商产品在客户手里出了比较严重的质量问题，企业马上通知供应商查原因、整改。供应商接到通知后，很快派人到现场协助调查分析，问题没多久就解决了。按双方协议，这家供应商不光要担全部质量责任，还得交一笔不小的罚款。但企业想到这是自己的重要供应商，一直合作顺利，质量也稳，就决定奖励他们反应快、态度积极，罚款全免了。结果年底一评，这家供应商的产品合格率比上年提高了一大截。

业绩考核带来的奖惩，不能光走形式，比如年底发个奖牌、公布个优秀供应商名单、给几家黄牌警告。这当然也算一种办法，但不落实处，业绩评定就显得很虚。企业可以把订单和业绩挂钩，也可以给业绩好的供应商一些政策上的支持，比如优先付款、优先开发新产品、部分产品进厂免检等等。

契约里的惩罚性条款，得注意能不能执行。比如有家生产空调机的公司和一家阀门供应商签协议，规定乙方（阀门供应商）所有产品保修五年，五年内质量问题比率在0.3‰以下，供应商免费换不合格品；比率在0.3‰到0.5‰之间，除了免费换，还要向甲方交10000到50000元罚款，等等。结果乙方产品在客户手里老出问题，但甲方一直在用乙方的货，市场退回来的不合格品经过长时间使用、拆换和多次周转，很多已经看不出厂日期了。企业要按出厂时段统计市场退回的不合格品，得花大量人力，周期还长。这样一来，按协议，企业实际上根本没法对供应商做质量处罚。

2.4 契约内容得公平，不能只向着一边

契约得是双方充分商量出来的共识，不能是一方对另一方的宣言或要求，内容得双方都认可、都确认。另外，契约内容要覆盖从产品开发、试制、检验、包装运送，到不合格品处理、售后服务的全过程，所以可以分几个层次，比如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。

3、检验——管住供应商质量的基本办法

进厂材料和外购件的检验和监督，是保证外购材料和零件的重要手段。著名质量专家费根堡姆说过：进厂材料和外购件的控制就是根据经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件，同时强调有时效的供应者的责任。这里首先提到的就是“经济的质量水平”。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流进生产流程造成不必要的损失，它要求用和效果相称的经济手段和资源，这对供需双方都有利。比如有家企业的检验员对所有外购黄铜杆的外径尺寸逐根检，还保留着黄铜杆进厂检验的图表和所有详细尺寸。图表非常详细地画出了供应商产品质量情况，检验员为此花了不少功夫。可一年以后发现，所有进厂检验材料里没有一根黄铜杆是废品。显然，这样的100%检验和详细记录、绘图就是一种浪费。退一步说，就算不做100%检验，有些产品的检验也得用昂贵设备、花大量检验工时，而供应商的检测设备偏偏先进得多，工艺也简单得多。这种情况在企业里比比皆是。其实这种状态就是不对供应商信任造成的，是质量价值链没形成或不稳定的表现。如果供需双方以契约作为相互信任的依据，认真履行，真正形成稳固的供应商关系，企业就能大大减少不增值的重复检验劳动。当然，契约不代表完全信任，要保证双方契约的效力，监督少不了。

产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。比如供应商提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能检测，检测费用相当贵。这时候就得考虑质量成本问题。企业对这种材料用量少，如果每批都要求提供检测报告，对供应商是个极大的考验。为了减轻供应商检测费用压力，又让企业确信产品质量，企业可以要求供应商定期或每供一定量材料时提供一次权威检测报告，或者对供应商的生产工艺和过程进行认可。另外，监督抽样（抽样时间、地点）、检测机构选择、检测费用承担这些问题，双方可以在契约里明确规定。

4、不合格品怎么判、怎么处理

和供应商长期合作，供应商提供的产品难免出现不合格品，客观合理地判定和处理不合格品，对形成良好的供应商关系很重要。

4.1 不合格品是怎么发现的

产生不合格品的因素很多，比如设备损坏、原材料不合格、工艺控制不严、人员疏忽、包装防护不够、搬运过程损坏、安装调试不当等。根据不合格品产生的原因，质量责任的归属也不一样。不合格品往往是在产品使用和检验过程中发现的。进厂零部件经过抽样试验，发现达不到可接受质量水平，根据契约或协议规定拒绝接收。如果已经发现不合格品，但达到了所要求的AQL值，该批产品可以接收。但从概率上讲，该批合格产品里肯定还有不合格品。这些不合格品，以及后来因为企业自身搬运不当、装配不合理和其他意外因素造成的不合格品，判定得恰不恰当，会影响供需双方关系。

4.2 不合格品的责任算谁的

合格与不合格品的判定应由统一的部门来实施，必要时可由供需双方共同判定。判定不合格品时，检验设备与环境应该保持一致。同一块线路板，在不同环境温度下，电气性能、抗干扰性能等可能会有较大差别。所以，检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行。判定应该保留相应记录，以满足过程中的可追溯性要求。

同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格品。这有可能是因为环境或其它意外因素的影响导致了产品的不合格品，也有可能是该配套件与其它配件之间的不协调。例如两台抽油烟机的电机，来自同一个配套厂家同的一批产品，其中一台装配到机器A上，发现噪声很大。换用另一台，“症状”消失。这时车间调试人员会在该台电机上标记“噪声大”，作为不合格品退回。但配套厂家运回电机后，重新测试，发现电机运转平稳，无异常声。该电机被重新装机试验，发现确无噪声大的问题。而车间调试人员坚持自己的发现。经过工程人员仔细分析，原来该电机转子的固有频率与机器A比较接近，装机运转会发生谐振从而引起较大噪声。如果把该电机重新装到另一台机器B上，“症状”就会完全消失。象这种问题，在企业中可能经常发生。如果分析不出原因，往往会造成供需双方合作上的不愉快。如果退货前企业经进货检验部门重新检验确认，就可及早发现问题。或通知配套厂家修改工艺，使电机频率远离抽油烟机的固有频率，或遇到类似问题时车间调试、维修人员采取措施，不至于造成与供应商之间的误会。

4.3 不合格品怎么处理

不合格品怎么处理，无非就是报废、返工、返修、退货这几条路。选哪条路，钱怎么分摊，往往是双方坐下来谈的重点。分摊比例得看不合格品占多少、影响有多大，这些都要在协议或合同里写清楚。有的企业会用统计数据来算一个双方都能接受的不合格比例，再据此定费用分担方案。比如某电器公司翻了翻历史记录，发现外购电器配套件投入使用合格率大多在99.66%以上，低于这个数的情况很少，于是双方签协议时就把月度合格率指标定在99.66%，达不到的供应商要多掏不合格品的处理费。

5、供应商的业绩评定与动态管理

供应商是产品实现过程中绕不开的一环，它管不管用，直接关系到结果。2000版ISO9000标准就把管理体系的有效性拎出来重点说，所以给供应商做业绩评定不是走形式，它是后面动态管理、选优汰劣的依据。

5.1评定方法

(1)按采购要求，对关键材料、主要材料和次要材料定期做质量缺陷分级评定。关键参数缺陷记3分，主要缺陷记2分，次要缺陷记1分。一批材料按规定的抽样方法算下来总分是6分。质量工程师根据这个分数给供应商定等级，然后通知对方。这办法操作简单，省人力，但评价指标偏少。

(2)质量工程师不光收集每个供应商的月度投入使用合格率，还定期去问供应部门和销售部门的主管，让他们对供应商的质量稳定性、售后服务、供货及不及时、供货量能不能保证这些方面做综合评价。举个例子，用满分为100的评价体系，各分项满分分别是：体系完善程度及有效性10分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。资料收集齐了，调查分析做完，给每个供应商打分，按分数高低排名。这办法能比较全面准确地反映供应商的综合实力。但耗时耗力，所以只适合长周期评定，比如年终评一次。

5.2动态管理

根据业绩记录，定期给所有供应商做动态分级评定。把所有供应商分成A、B、C、D四级，再根据材料价值、质量要求、加工难易程度、社会供应状况这些因素确定定点个数。定点个数为1的A类供应商，订单给100%；定点个数为1的B类供应商，订单也给100%，但得赶紧开发这种材料的新供应商；定点个数为2的A、B类供应商分别拿60%和40%的订单；定点个数为3的A、B、C类供应商分别拿55%、30%和15%；D类供应商直接淘汰。这种分级评定与管理把供货订单和供应商绩效、材料分级绑在一起，订单分配就比较科学合理了。当然，这法子对企业管理的整体水平要求也不低。

6、结论

企业越专注于自己有核心竞争力的领域，跟供应商的联系就越紧。好的供应商是重要资源，一边做质量控制，一边还要想着怎么跟人家建立互利共赢的关系，这事能不能办好，很大程度上决定企业能不能成功。所以对供应商做质量控制，得抱着互利共赢的原则来：选优秀供应商，用契约把互利共赢的关系定下来，用质量验证保证契约能落实，用合理的责任分担保护双方利益，再通过业绩评定和动态管理，把跟优秀供应商的互利共赢关系维持住。

参考资料

1、上海质量管理科学研究院.上海企业质量管理现状及其展望—21世纪上海企业质量管理发展战略研究报告.2000年北京国际质量高层论坛发表论文集。

2、温德成,宋孔杰.外购件的质量评价与供应商选择，世界标准化与质量管理。

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