采购成本压得低不低，直接能看出一个企业的管理功夫。它既影响商品定价，也影响最后能赚多少。现在国内外不少大企业，采购成本占总成本的比例都在往下走，怎么做到的？下面就来聊聊采购成本控制的具体方式：

反过来看，采购环节带来的利润增值，在整体利润里占的比重却一直在涨。这篇文章就围绕企业采购成本控制的几个相关问题展开说说。

1、采购成本控制概述

1．1采购成本的概念及影响采购成本的要素

采购成本高低，是判断采购做得好不好的一个重要指标。采购过程中产生的成本，可以分为显性成本（能算得出来的成本）和隐性成本（也就是机会成本）。显性成本是采购过程中实际会发生的货币支出，隐性成本则是采购活动里的机会成本。这两类成本在采购过程中又会以各种形式出现，影响着采购成本的高低。

采购成本的构成既多样又动态，影响它的主要因素有：采购价格；采购数量；物品市场信息；物品运送方式；采购策略。

1．2控制成本的途径：

针对影响采购成本的这些因素，得拿出对应办法，在采购中掌握主动，用合适的方法把采购物资的价格成本降下来。

1．2．1集中和批量采购法

集中采购就是把各部门的需求汇总到一起，采购起来方便，手里筹码大，能拿到更好的数量折扣价；规划标准之后，还能拿到供应商标准品的优惠价，库存也能相对压低。

电缆是海尔集团很多产品都要用的部件。为了搞集中采购，采购部门和产品设计部门一起合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品用到的电缆重新做了统一设计，能标准化的就标准化，能用通用部件的就尽量用通用部件。这么一改，海尔采购的电缆从原来的几百种缩减到十几种。采购品类少了，集中采购才真正落得下去。光这一项改进，就给海尔在电缆采购上省了大约20%的成本。靠集中和批量采购，把采购成本降下来。

1．2．2采购价格

说到采购价格，小企业确实容易被动，但这不代表中小企业在控制采购成本上就没路可走。这里举个中小企业成本控制做得不错的例子。这家公司不到20人，可在电子产品这么激烈的竞争里，一直保持着比较高的盈利水平，跟它的财务理念有很大关系。它的管理思路是：

成本控制有张有弛——很多中小企业都看重成本控制，但省钱也得有取舍。为了省人员开支，这家公司对成本的控制是分情况对待的。少量终极用户安装业务，多临时请熟悉的工程队来做；机器日常小规模维护，就对业务人员做普及技术培训；高端机器要是紧急修理，就跟上游厂商签维护协议。

重视存货管理——这家公司每个月销量都做详细统计记录，还在管理软件里设了库存模式，存货一旦低于警戒线就马上补货。长期经营下来，他们公司存货占用的资金非常低。公司和长期合作的生产企业都有详细协议。付款比例是按与买方合同的收款比例同步设置的，这样就大大降低了因付款时间差导致现金被大量占用的风险，对厂家在机器设备安装期间提供的售后服务也起到一定牵制作用。至于小型设备突然出现需求量浮动，他们就向同行调货来解决，虽然比直接从供货商调货贵一点，但次数少，算下来还是比囤大量库存占着流动资金划算得多。

这家公司用管理软件做库存管理，保证存货供应的同时，也省下了存货占用的资金。现在大多数贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避免存货因价格变动造成损失的风险。

2、企业在采购物流中存在的问题

2.1目前企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：

2．1.1采购人员的综合素质低

采购一直被人当成没什么技术含量的活儿，毕竟在中国很多企业还是买方市场。可现在市场变化这么快，采购人员没法根据采购价格和供应数量的变动随时调整策略，也做不到提前预判市场变化。所以企业要想提高自己的竞争筹码，每个环节都得优化。

2．1.2、采购绩效评估制度不健全

这就涉及企业管理问题了。一项工作做完之后，得做整体评估，总结经验教训，把行之有效的好方法学过来，这样以后的工作质量才能提上去。

2．1.3、供应商不稳定

物资出了意外状况，没法及时解决。物资短缺的时候，采购价格一涨，企业成本跟着上去，正常运转就会受影响。所以采购人员在工作期间得找稳定货源。面对这种形势，中国企业必须积极想办法，找更好的出路，不断完善经营策略，提高管理水平。

2.2、企业在采购成本中存在的问题

企业采购活动里，主要涉及价格、质量、批量这三块。下面分别说说它们各自存在的问题：

2.2.1、采购成本中存在的价格问题

（1）企业采购只注重价格

传统企业采购通常把重点放在跟供应商谈价格、争取更大折扣上，对产品质量、交货期这些问题，一般采取事后把关的办法来控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程、相关质量控制活动和售后响应。这种拿价格当供应商选择标准的做法，不管从眼前还是长远看，都不能给采购企业带来好利益。

（2）价格信息获取渠道单一，反馈不及时

价格信息主要靠报刊、杂志、广告、市场调研这些途径获取，拿到手的信息往往已经过时了。这在一定程度上会影响企业的战略决策，尤其是在新产品研发、旧产品改造、新市场开辟这些方面。企业要是适应不了新形势的变化，就会丢掉顾客，影响利益。所以说，价格信息来源渠道太窄，是企业的致命弱点。

2.2.2、采购质量问题

采购方和供应方之间的工作不透明，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，只能按相关标准检查验收。而供应商为了在采购招标中占优势，会通过各种手段简化程序、压低成本，结果产品质量大大下降，影响采购方的利益，这也是供应商和采购部门之间要建立长期合作关系的一个主要原因。

2.2.3、采购批量问题

对企业来说，得确定一个订货批量，让相关存货成本降下来。订货成本和储存成本跟采购批量、采购次数有关。采购次数越多，需要的订货费用、采购人员费用等订货成本就越多，因为这些费用主要跟采购次数有关，跟采购批量关系不大。储存成本则跟每次采购的批量关系明显，每次采购批量越大，需要的储存成本也越大。所以采购次数和采购批量之间存在反向变动关系，订货成本和存储成本之间也就反向变化。

3、控制成本与方法手段

控制采购成本对一个企业的经营业绩来说非常关键。采购成本下降，不光体现在企业现金流出减少，还直接体现在产品成本下降、利润增加，以及企业竞争力增强上。材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，所以把采购成本控制好、让它不断下降，是企业持续降低产品成本、增加利润的重要而直接的手段之一。

3.1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购这摊事，接触面广，对外打交道多。企业要是没有一套严格的采购制度和流程，采购人员办起事来没个准绳，也容易给暗箱操作留空子。要把采购制度建好，下面几个方面值得注意：

3.1.1、建立严格的采购制度

采购制度定得严、定得全，采购活动才能规范起来，效率才上得去，部门之间也少些推诿扯皮，采购人员出问题的机会也会少很多。制度里该写清楚的东西不少：物料采购怎么申请、谁有权批准、采购走什么流程、相关部门特别是财务部门担什么责、各种材料分别怎么采购、报价和价格怎么审批，等等。举个例子，可以规定采购物品要先向供应商询价、列表比较、议价，再定供应商，把选定的供应商和报价填在请购单上；也可以规定超过一定金额的采购必须附三份以上书面报价，方便财务或内审部门核查。

3.1.2、建立供应商档案和准入制度

正式供应商要建档。档案里除了编号、详细联系方式和地址，还得有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号这些内容，每份档案都要经过严格审核才能归档。采购必须在已归档的供应商里选，档案要定期或不定期更新，还得有专人管。同时，供应商准入制度也得建起来。重点材料的供应商，得经过质检、物料、财务等部门联合考核才能进，条件允许的话最好去供应商生产地实地看看。考核程序和指标要定严，逐项打分，只有达到或超过标准的才能成为归档供应商。

3.1.3、建立价格档案和价格评价体系

采购部门要给所有采购材料建价格档案。每批采购物品的报价，先跟归档的材料价格比一比，看看差异出在哪里。没什么特殊原因的话，采购价原则上不能高过档案里的价格水平，否则得写清楚原因。重点材料的价格，还要建价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集供应价格信息，分析评价现有价格水平，对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议一季度或半年做一次都行，看情况定。

3.1.4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对重点监控的材料，要根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，推动采购人员积极找货源、货比三家，把采购价格一点点降下来。标准采购价格也可以和价格评价体系结合着用，再配上奖惩措施：完成了降低采购成本任务的采购人员给奖励，没完成的要分析原因，确定怎么罚。

上面这四个方面做下来，虽然不能完全堵住采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，效果还是比较明显的。

3.2、降低材料成本的方法和手段

3.2.1、通过付款条款的选择降低采购成本

企业资金宽裕，或者银行利率低的时候，可以用现金交易或货到付款，往往能拿到不小的价格折扣。进口材料的话，外汇币种怎么选、汇率怎么走，也得特别留意。比如去年我们公司从荷兰进口生产线，考虑到欧元走势偏弱，就选了欧元作为付款币种（我们公司的外币存款是美元），设备成本因此降了一些。

3.2.2、把握价格变动的时机

价格经常跟着季节和市场供求变，采购人员得摸清价格变动的规律，抓住采购时机。比如我们公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初2.8美元一公斤，到了八九月份涨到3.6美元一公斤。采购部门要是能看准时机、把好采购数量，能给企业省下不少钱。

3.2.3、以竞争招标的方式来牵制供应商

大宗物料采购，一个管用的办法就是竞争招标，让供应商互相比价，往往能压到底线价格。同一种材料，也应该多找几家供应商，通过选择和比较让他们互相牵制，公司在谈判桌上就能占主动。

3.2.4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购

直接向制造商订购，中间环节少了，采购成本能降下来，制造商的技术服务和售后服务也更有保障。另外，有条件的几家同类厂家可以结成同盟联合订购，解决单个厂家订购量小、拿不到更多优惠的问题。

3.2.5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同

跟诚实、讲信誉的供应商合作，供货质量和交货期有保证，付款和价格上也能得到照顾，特别是签了长期合同，往往能拿到更多优惠。

3.2.6、充分进行采购市场的调查和资讯收集

企业的采购管理要上水平，就得在采购市场调查和资讯收集整理上下功夫，这样才能摸清市场状况和价格走势，让自己处于有利位置。有条件的话，可以设专人做这块工作，定期出调研报告。

3.3、实行战略成本管理来指导采购成本控制

3.3.1、估算供应商的产品或服务成本

以前的采购管理太强调公司内部使劲，可要真正全面控制采购成本，光靠内部努力不够，还得了解供应商的成本状况，这样价格谈判时才不会被动。可以参观供应商的设施，边看边适当提问，获取有用的信息；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供相关资料，用来估算供应商的成本。估出供应商成本、弄清楚哪些材料占成本比重大之后，就可以安排一些对自己价格有利的谈判，同时尽量多沟通多联系，跟供应商一起找降低大宗材料成本的路子，自己企业的材料成本也就跟着降了。这种谈判，始终要争取双赢。要跟供应商建立长期合作关系，就不能在谈判中把人家逼到赔钱的地步。

3.3.2、对竞争对手进行分析

分析竞争对手，就是要搞清楚跟对手比，自己的成本态势怎么样。我们的优势在哪，对手的优势在哪，优势和劣势的根源是什么——是战略上的差异，还是各自所处的环境不同，或者是企业内部结构、技术、管理等方面的原因。然后从消除劣势、保持优势入手，制定竞争策略。通过分析对手，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

要追求企业的经济效益，就得在采购成本控制上下大功夫、狠功夫。用较低的成本去争取更大的利润空间，以上就是采购成本控制方式的详细说明。

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